Áreas de influencia para la diagnosis de un escenario o mercado

 

Los proyectos que fracasan, en un 90% de los casos, lo hacen por una deficiente diagnosis del punto de partida, del escenario sobre el que actuar o del mercado en el que introducirse o en el que interactuar. Insisto: en el 90% de los casos.

Las prisas, una cierta falta de humildad (creemos que ya conocemos el escenario o el mercado) y las ganas de hacerle más caso a los prejuicios que a la conciencia que nos dice que deberíamos hacer un esfuerzo por diagnosticar correctamente el punto de partida nos llevan, en muchos casos, a diseñar proyectos basados en rumores, suposiciones o corazonadas, nos llevan a no calibrar correctamente los objetivos y las magnitudes de sus indicadores, nos llevan a hacer planes que no se van a cumplir, y a confeccionar presupuestos que sin el menor atisbo de duda van a ser sobrepasados.

Y todo esto ocurre por una mala diagnosis. ¿Cómo puedo pretender hacer una buena propuesta de proyecto, desarrollar correctamente una idea, si no lo sé todo, sobre el escenario en el que esta debe encajar? ¿Cómo puedo, igualmente, tener esperanzas de atinar en los objetivos y en sus magnitudes si no tengo la más remota idea de cuán difícil es conseguir lo que pretendo conseguir? ¿Y cómo puedo, por último, tener la intención de confeccionar un plan y un presupuesto fieles a la realidad cuando, justamente, desconozco esa realidad (aunque sea parcialmente)? No es posible; simplemente, no es posible. Pero aun así, muchos de los proyectos que se fraguan lo hacen con evidentes signos de falta de diagnosis, de falta de comprensión del escenario o del mercado.

Existen multitud de metodologías, herramientas y métodos que pueden ayudarnos a que esa diagnosis sea mucho más certera y útil: DAFO, Árbol de problemas, Mapa de actores, Análisis de participantes, Sociograma, Diagrama de Ishikawa, etc. Pero todas ellas no sirven de nada si no tienen materia prima que procesar. ¿Y qué materia prima es esa? ¿De qué se trata? Se trata de la información, paso previo indispensable para poder efectuar un correcto análisis, una correcta diagnosis. Aquí también, existe un amplio abanico de posibilidades: Bibliografía específica, entrevistas, encuestas, grupos focales, estadísticas de diversas fuentes, etc. Pero supongamos, por un momento, que ya sabemos todo eso, que ya conocemos y sabemos utilizar todas esas herramientas, tanto las de recolección de información como las de análisis. Aún y con todo eso, nos falta algo importante: una guía de qué áreas de conocimiento analizar.

Lo primero es identificar correctamente tres grandes áreas en las que tanto buscar información como después analizar esa información para establecer un correcto diagnóstico. Estas tres áreas son la Interna, la Externa y la del Contexto. Vayamos por partes.

Área Interna

En esta área tienen cabida todos aquellos aspectos relevantes de cara a nuestro proyecto que están bajo nuestro control. Esto, la mayor parte de las veces, significa todo aquello que está dentro de los límites de nuestra organización. Dado que está encuadrado ahí, dentro de los márgenes de nuestra organización, se supone que tenemos un alto grado de control, de capacidad de cambio al respecto. Estamos, por lo tanto, hablando de aspectos como los recursos, la manera en que trabajamos, nuestra experiencia, nuestras instalaciones, nuestros contactos, nuestras finanzas, etc. Tenemos, pues, control y capacidad de cambio al respecto de todos esos temas.

Área Externa

Hay, luego, una serie de factores que ya no están bajo nuestro control pero con los que, sin embargo, interactuamos. Allende nuestra organización encontramos nuestros clientes o posibles clientes, los bancos, los proveedores, etc. Nos relacionamos con todos ellos, de una u otra forma. No los controlamos, pero podemos ejercer una determinada influencia sobre ellos de la misma manera en que ellos pueden ejercerla sobre nosotros. Por poner un ejemplo, lo que decidamos sobre un producto o servicio afectará a nuestros clientes, pero nuestros clientes, a su vez, si cambian sus hábitos de compra también nos van a influenciar. En esta área Externa es importante no olvidarnos de ningún agente importante con el que nos relacionemos para asegurarnos de no dejar fuera de nuestro análisis nada relevante.

Área del Contexto

Por último, también debemos buscar información y establecer diagnóstico sobre esos factores «macro» que marcan las normas del escenario en que nos movemos o pretendemos movernos. Son aspectos como la legislación, el ámbito político, la sociedad, la tecnología, la situación económica, etc. Todos ellos son factores sobre los que nosotros no tenemos absolutamente ningún control. Pero, en cambio, ellos sí ejercen un poderoso influjo sobre nosotros, dado que son los que marcan las reglas del juego. La tecnología es la que es, hoy en día, y eso puede, a la vez, limitarnos u ofrecernos oportunidades, pero no podemos cambiarla. La legislación es la que es, igualmente, y podemos vernos obligados a obedecerla o, tal vez, encontrar algún resquicio por el que aprovecharnos, pero no podemos cambiarla. Lo mismo ocurre en todos los otros casos.

Visión de conjunto

Esas son las tres áreas. La frontera entre ellas debe estar clara, pero más claro debe estar todavía que no podemos diagnosticar correctamente si no lo hacemos en las tres áreas, tanto por separado como en conjunto. Necesitamos, a la vez, conocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades, estar al tanto de los factores externos que nos afectan, controlar aquellos aspectos del contexto en el que nos movemos que nos marcan los límites del juego. Pero además, debemos triangular y mezclar esas informaciones de las distintas áreas entre sí, para ver cómo se relacionan, por ejemplo, alguna fortaleza interna que tenemos con un factor tecnológico y, a la vez, con nuestros clientes. O diagnosticar correctamente la relación que tiene una determinada debilidad que hemos detectado en nuestra organización con la relación que tenemos con los bancos en un contexto económico de recesión, por ejemplo.

Se dice habitualmente que primero están los datos. Los datos se recogen, son fríos, no comunican nada.

Luego se seleccionan esos datos y se les da una lectura para convertirlos en información, que ahora ya sí nos comunica algo, nos permite dar el siguiente paso…

…Que no es otro que analizar, diagnosticar, para convertir esa información en conocimiento. Porque es el conocimiento el que nos ha de permitir tomar buenas decisiones, formular propuestas adecuadas y eficaces, planificar correctamente, presupuestar con fidelidad.

Así que, recuerde: los datos se convierten en información, y la información en conocimiento. Sólo siguiendo ese proceso al completo, de manera exhaustiva, aumentará la fiabilidad de sus proyectos y, con ello, la probabilidad de que le permitan alcanzar los objetivos por los cuales usted los lanzó en primer lugar.